motomiya 社長が現場から抜けられない会社に共通する7つの特徴｜社長依存から脱却する方法
「本当は経営に集中したいのに、今日も現場対応で1日が終わった」
「社員も増えているのに、自分の仕事は一向に減らない」
「自分がいないと仕事が進まない」
このような悩みを抱えている中小企業の経営者は少なくありません。
会社の売上が伸び、社員も増えてきた。本来であれば組織が大きくなるにつれて社長の現場業務は減っていくはずなのに、なぜか以前より忙しくなっている。
実はこの問題、単純に「社長が仕事を抱えすぎている」だけではありません。
会社の意思決定や実行が社長一人に集中する「社長依存」の組織構造になっている「仕組み」に問題がある可能性が高いです。
そして社長依存が続けば、いずれ必ず
「会社の成長速度＝社長一人の処理能力」
になってしまいます。
本記事では、社長が現場から抜けられない会社に共通する7つの特徴と、その状態から脱却するための方法を解説します。
目次
- なぜ社長は現場から抜けられなくなるのか
- 社長が現場から抜けられない会社に共通する7つの特徴
- 社長が現場に居続けることで起こる3つの問題
- 「社長が現場から抜ける＝仕事をしない」ではない
- 社長依存から脱却する5つのステップ
- それでも社長が現場から抜けられない最大の理由
- 社内にNo.2がいないなら「COO」という選択肢
- まとめ｜社長がいなくても「前に進む会社」をつくる
1．なぜ社長は現場から抜けられなくなるのか
ご相談をいただいた多くの経営者様から、次のような言葉をよく聞きます。
「社員は動かないから、結局、自分がやった方が早い」
「社員に任せるより、自分で判断した方が確実」
「まだ社員に任せられるレベルではない」
実際、これは間違っていません。創業者である社長は、会社の商品、顧客、社員、財務状況などを最も理解している存在です。そのため、社長が判断した方が速く、正確な場面も多いはずです。
しかし、本当の問題は、
「社長が判断した方が早い」
という状態が何年も続いてしまうことです。
社員10名程度の会社であれば、社長一人でも多くのことを把握できるかもしれません。
しかし、事業が拡大して社員が20名、30名、50名と増えていけば、すべての意思決定を社長一人で行うことには限界があります。またすべてを把握することは非常に難しく、非効率になってしまいます。
それでも経営の仕組みが変わらなければ、
社員からの相談、管理職からの相談、取引先からの相談がすべて社長に集中し、あらゆる仕事が社長を経由するようになります。
その結果、知らず知らずのうちに、社長自身が会社の「ボトルネック」になってしまうのです。
（※ボトルネック・・・全体の処理能力やスピードを制限してしまっている最も非効率な部分（製造の工程や原因）のこと）
社長がついやってしまっていることを↓の記事でご紹介していますので、合わせてご覧ください。
days-consulting.com2．社長が現場から抜けられない会社に共通する7つの特徴
特徴① 重要な意思決定がすべて社長に集中している
「社長に確認します」
この言葉が社内で頻繁に使われている会社は注意が必要です。
値引き、採用、顧客対応、業務改善、新しい取り組みなど、あらゆる判断に社長の承認が必要になっていないでしょうか。
もちろん、会社にとって重大な意思決定は社長が行うべきです。
問題なのは、本来であれば部長やリーダーが判断できることまで社長へ確認してしまっている状態です。
社長への確認が増えれば増えるほど、意思決定は遅くなります。同時に社員側にも、「自分で判断せず、社長に聞けばいい」という習慣が生まれてしまいます。
それなのに社長は、「社員が自分で考えない」「主体的でない」などの不満が出てきたりします。
特徴② 社長しか把握していない仕事が多い
例えば、「顧客との関係性」「商品の価格」「社員の評価」「取引先との交渉経緯」「会社の数字」そして、「今後の経営戦略」
こうした重要な情報が社長の頭の中だけに入っている会社があります。この状態では、社員に仕事を任せようとしても任せられません。
なぜなら、「社長しか分からない」＝「社員は分かる術を持っていない」からです。
単純なことに聞こえるかもしれませんが、社長依存から抜けるためには、仕事や権限を渡す前に、
「情報自体を暗黙知を会社の情報資産として形式知化する」
必要があります。
特徴③ 幹部が「管理職」で止まっている
人手が足りない中小企業でも、部長や課長という役職はある企業が多いです。
しかし実際には、
・自部門の仕事を管理する
・社員からの相談を社長へ伝える
・社長からの指示を部下へ伝える
といういわゆる伝達することが役割になっているケースが少なくありません。
これでは、役職はあっても経営幹部として機能しているとは言えません。
経営幹部に必要なのは、
「社長から言われたことを管理する力」
だけではありません。
会社の目標から逆算して、「自分の部門で何をするべきか」を考え、意思決定し、実行する力が必要です。
特徴④ 社員が「社長に聞けばいい」と考えている
社長がすべての質問に答えていると、短期的には仕事が速く進みます。
しかし、それは間接的に「社員の成長の機会を奪っている」ことにお気づきでしょうか。
お客様や製造開発などの工程で、問題が起きる→社長に聞く→社長が答える→その通りに動く→うまくいって問題が解決される。
もちろん、迅速な対応が求められる場合はそういった対応は必要ですが、このサイクルを繰り返せば、社員はどんなふうに考えるようになるかというと、
「自分で考えるより、社長に聞いた方が早い」
という組織になります。
また、当社の支援先でも、社長から社員の主体性を生み出すために、課題を与えて取り組んだまではよかったのですが、出来上がったものに対し、社長は親心としてアドバイスやブラッシュアップを行った結果、最終的には社員の考えというより社長の考えが反映されたものが出来上がってしまいました。
このように、社長自身が社員の指示待ちを作り出してしまうこともあるのです。
特徴⑤ 会議が「意思決定の場」ではなく「報告会」になっている
「今月の売上は○○万円でした」
「現在○○案件を進めています」
「今月の製造予定は◯◯です」
「採用活動は○名応募がありました」
月例会議が上記のような報告だけで会議が終わっていないでしょうか？
当社の支援先でも、１番多いケースがこちらになります。
会議にも目的がそれぞれ異なっており、
「共有を目的とする報告会議」
「意思決定をする会議」
「アイディアや意見をブレストする会議」
「KPIやPDCAをまわすための会議」
ほとんどの企業の会議体は「報告会」になっています。
本来、会議で重要なのは報告の後です。
・目標との差はどれくらいなのか。
・そもそもなぜ差が発生しているのか。
・誰が、何を、いつまでに改善するのか。
文章にすると当たり前のように聞こえますが、実はこれが１番難しいです。なぜなら、社長から言い過ぎると指示命令になり自主性を奪うことに繋がる。しかし何も言わなければ、単なる報告会で何も進まない会議になります。
差分やアクションプランまで決めて初めて、経営が前へ進みます。
特徴⑥ 数値・KPIではなく「社長の感覚」で管理している
社長からの指示や会議の発言で以下のことを言っている社長は要注意です。
「最近営業が弱い気がする、もっとやらないといけないね。」
「人手が足りないからもっと採用を頑張ろう」
「意識を高く持って、社員の意識を変えていこう」
これだけでは抽象的すぎて、社員は具体的に何をすればいいのか分かりません。
例えば売上を上げるのであれば、
・新規アプローチ数
・商談数
・提案件数
・受注率
・顧客単価
などへ分解し、何がどのくらい足りないかまで分析し、原因を究明していきます。
当社の支援事例でこんなことがありました。
社長から「売上を上げるために新規顧客を増やさないといけない」と相談があり、社員にも共有し、営業を担当する社員からも同様の課題があるとお話しされました。
そこから、これまでのお客様と営業部の営業活動について、ヒアリングで深掘りを繰り返し、データを調査したところ、
「お客様からの紹介がほとんどない」
という事実にたどり着きます。原因は様々考えられ、営業部が忙しくて購入済みのお客様と接点を取っていないことや紹介のお願いをしていないこと、あるいは製造部のラインナップや品質が不足しており紹介に至っていないなどが挙げられます。
そうすると、「新規顧客を増やす」ではなく、「既存のお客様に紹介を促していただく仕組みをつくる」のが本当の課題になります。
このように、「売上を上げる」という抽象的な表現ではなく、全員が数値を把握して原因を究明できるようになると、社長が一つひとつ現場や実績を確認しなくても状況を把握できるようになります。
特徴⑦ 社長の代わりに「実行を管理する人」がいない
そしてこれまでお伝えした６つの原因の根本的な問題であり、最も大きな問題がこちらです。
結局社長が、
「今年は組織を整えよう」
「次の経営幹部を育てよう」
「新規事業や新商品を立ち上げよう」
と考えても、日々のトラブル対応、現場の最終判断、顧客対応、社員からの相談に追われ、いつの間にか半年、一年が経ってしまいます。
また、社長が会議のファシリテーションをしたり、評価制度を作ったり、研修を実施するとどこかに主観が必ず入ります。どうしても指示命令になってしまったり、社長の正解探しをするようになってしまいます。
つまり、中小企業が戦っていくには事業戦略と組織戦略が必ず必要になりますが、考えられる人はいても、実行する人がいないのです。
社長が、「考える人」と「動かす人」の両方を担っているため、日常業務が忙しくなるほど未来の仕事が後回しになります。
3．社長が現場に居続けることで起こる3つの問題
① 意思決定が遅くなる
すべての判断が社長へ集中すると、社長の処理能力が会社全体の意思決定速度になります。
事業や仕事の緊急度と重要度は以下のようなマトリクスで表現されます。
納期やクレームはすぐ社長に確認しないといけないから第１象限（最優先）となり、お客様の来訪や連絡も無視できないので、すぐに対応してしまいます。そうすると、重要が高いのに緊急性がない第２象限はいつまでも解決されないままです。
しかし、この第２象限に「中長期の経営計画」「事業戦略」「組織戦略」「人材育成・採用」「資金繰り・事業投資」など、事業に関わる重要な要素がつまっています。
意思決定が遅くなることで、間接的に特に第２象限はいつまでも放置され、解決されない状態が続きます。
② 幹部・社員が育たない
人は意思決定を経験しなければ、意思決定できるようにはなりません。
失敗する→振り返る→改善する→もう一度判断する→成功して成功体験を積む。
この経験を繰り返すことで、経営人材は育っていきます。
社長がすべて正解を教えてしまえば、社員はいつまで経っても「指示を受ける人」のままです。
③ 会社の成長速度が「社長の限界」で決まる
中小企業のほとんどは、営業も重要なお客様の対応も採用判断も面接も新規事業やサービスを考えるのも、組織づくりも全部社長です。
すべてを社長一人で担っている状態では、会社の成長速度も社長一人の時間と処理能力によって決まります。
私がよくお客様にお伝えしているのは、「会社は社長の器以上に大きくなりません」と言っています。
社長の本音は、「誰かに任せたくない」「自分がとにかく関与したい」と思っていればすべて目の届く範囲での事業にしかならないでしょうし、「事業を成長させたい」と考えるなら、属人化を今すぐ辞めて、いなくてもまわる仕組みと教育をしていかなければなりません。
4．「社長が現場から抜ける＝仕事をしない」ではない
社長が現場から抜けるというと、「社員に仕事を任せて楽をする」という印象を持つ人もいるかもしれません。
しかし、目的はまったく違います。社長が本来やるべき仕事は、「今日の仕事」ではなく「会社の未来をつくる仕事」へ移していくことが仕事です。
例えば、
・3年後、5年後の経営戦略・事業戦略・組織戦略を考える
・新規事業、新サービスを考える
・重要な採用を行う
・経営幹部を育成する
・重要顧客との関係を構築する
・資金調達や投資判断をする
・会社のMVVのように文化や価値観をつくる
などです。
社長にしかできない仕事はたくさんあります。それは反対にいうと社員にはできない仕事なんです。社員の代わりはいても社長の代わりはいません。
だからこそ、「社長でなくてもできる仕事」から離れる必要があります。
5．社長依存から脱却する5つのステップ
STEP1 社長の仕事をすべて棚卸しする
まずは社長自身が現在行っている仕事を書き出します。書き出しのポイントは、「経営」と「現場」を分けることがポイントです。
実際に書き出してみると、
「これは本当に社長がやる必要があるのか？」
という仕事が見えてきます。
先述の「重要度と緊急度のマトリクス」を白紙に書いてから棚卸しすることもおすすめです。
STEP2 「社長しかできない仕事」と「任せられる仕事」を分ける
棚卸しした仕事をいきなり社員へ渡す必要はありません。そこからさらに、
①社長しかできない、②幹部へ権限移譲する、③社員へ権限移譲する、④そもそもその仕事自体やめる、などに分類することができます。
社長の仕事を減らすというより、
「社長の仕事を、本来あるべき仕事へ入れ替える」
イメージです。
STEP3 権限と責任をセットで渡す
ですが実は、「任せた」と言いながら、すべて社長の承認が必要では意味がありません。
社長が決めて、実際に権限を渡したはいいが、やっぱり気になる・・・ちょっと口出したり、上手く行っていなかったりすると介入してみたり・・・そんな経験はありませんか？
それでは、本当に「仕事を任せた」ことにはなりません。その場合、例えば、
「○万円までは部長判断」
「この条件なら営業責任者が判断」
など、判断できる範囲と責任権限を明確にします。単に業務だけではなく「判断する権限」まで渡すことが重要です。
STEP4 KPIと会議で管理する
そして当社の支援先でもよく勘違いされるのがこのポイントです。権限移譲した仕事を任せることと、放置することは全く意味が違います。
そこで必要になるのがKPI管理と会議です。
単に任せるのではなく、その目的・背景をきちんと伝え、
仕事や業務に対する目標設定
↓
定量的な数字に落とし込んでKPIを設計
↓
具体的な実績管理
↓
差分となるギャップを把握する
↓
その原因を究明する
↓
次のアクションを考える（必要なら壁打ちをしてあげる）
という仕組みを作れば、社長が現場へ入り込まなくても状況を管理できるようになり、社長は目標設定と次のアクションプランのみを把握するだけで良くなるようになります。
STEP5 経営を実行できるNo.2を育てる
最終的に重要になるのが、
「社長の代わりに会社を前へ進められる人」
です。
これは単なる管理職ではありません。規模にもよりますが、管理職の目的は「自分の部門の最適化」であることが非常に多いです。自分のチームの業績・人員・リソースなど自チームのマネジメントが中心ですが、必要なのは会社全体を見渡し、経営目標を理解し、「その目標を達成するために何をするべきか」を考え、部門やチームの垣根を超えて社員を巻き込みながら実行できる人材です。
6．それでも社長が現場から抜けられない最大の理由
ここまで読むと、
「仕事を棚卸しして、権限移譲して、幹部を育てればいい」
と思うかもしれません。
しかし、多くの中小企業ではここで大きな問題にぶつかります。それが、「そもそも任せられる人がいない」という問題です。
社長の右腕を採用しようとしても、経営を任せられる人材をすぐに採用できるとは限りません。とはいえ、社内で育成しようとしても、経営人材になるには多大な労力と時間がかかります。
その間ももちろん会社は経営を続けなければなりません。
そこで一つの選択肢になるのが、中小企業のNo2であるCOO人材を育てるのではなく、
「COO機能を外部から補う」という考え方です。
COOの役割は↓の記事で解説していますので、一緒にご覧ください。
7．社内にNo.2がいないなら「COO」という選択肢
COOとはChief Operating Officerの略で、日本語では一般的に「最高執行責任者」と呼ばれます。簡単に言えば、「社長が決めた経営方針を、実際に組織を動かして実行する役割」です。
例えば、
・経営目標を策定して具体的な実行計画へ落とす
・具体的に推進するためにKPIを設定する
・経営会議のファシリーテーションを担当する
・各部門の進捗を確認し、問題があれば一緒に改善する
・幹部や社員を育成する
といった役割を担います。
社長がすべてを考え、すべてを実行する会社から、
・社長（会社全体）＝会社の方向性・重要な意思決定
・COO（全体と単体の両方を見る）＝戦略の実行・組織を動かす
・幹部（チーム単体）＝各部門の目標達成
という役割分担へ変えていくわけです。もちろん、すべての中小企業が正社員としてCOOを採用する必要はありません。社内でNo.2を育てる方法もあれば、必要な期間だけ外部人材にCOO機能を担ってもらう「COO代行」という方法もあります。
「COO代行とは具体的に何をするのか？」については、別記事で詳しく解説しています。
8．まとめ｜社長がいなくても「前に進む会社」をつくる
社長が現場から抜けられない原因を、「社員の自主性が低いから」「自分がいないと回らないから」「任せられないから」だけで考えてしまうと、本質的な解決にはつながりません。
重要なのは、「社長がいなくても、意思決定と実行が前に進む仕組みになっているか」です。
・重要な判断がすべて社長に集中している
・社員が社長の指示を待っている
・幹部はいるが経営を担っていない
・会議が報告会になっている
・KPIで管理できていない。
・そもそも戦略を実行するNo.2がいない
こうした状態が複数当てはまるのであれば、社長個人の働き方ではなく「会社の経営構造」を見直すタイミングかもしれません。社長が現場から抜けることは、社長が会社から離れることではありません。社長が、
「今日の会社を回す仕事」から、
「未来の会社をつくる仕事」へお引越しするだけです。
無料相談｜社長依存の原因を一緒に整理します
ここまでお読みいただき、ありがとうございました。
「現場から抜けたいけれど、誰に任せればいいか分からない」
「幹部を育てたいが、なかなか育たない」
「経営戦略はあるのに、実行まで手が回らない」
「結局、何でも自分のところへ戻ってくる」
このようなお悩みがあれば、まずは現在の経営体制を整理するところから始めてみませんか。
Daysコンサルティングでは、経営戦略を提案するだけではなく、経営者とともに実行計画へ落とし込み、KPI管理、会議運営、組織づくり、幹部育成まで伴走する「COO代行」を提供しています。
社長自身が現場を回し続ける会社から、組織で経営を前へ進める会社へ。
現在の経営課題をお聞きしたうえで、COO代行が必要なのか、社内で解決できるのかも含めて整理します。
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「本当は経営に集中したいのに、今日も現場対応で1日が終わった」
そんな社長は少なくありません。
売上は伸びている。社員も増えてきた。
それなのに、社長の仕事は減るどころか増えていく。
または、
社員が動いてくれず毎年業績が悪化している
新しい事業や商品を考えないといけないのに人も時間もない
これらはすべて、社長個人の問題ではなく“会社の構造”の問題です。
社長の属人化を脱却して、悩みを減らしませんか？そのためのお手伝いをさせていただきます。
この記事を書いた人：株式会社Daysコンサルティング代表 本宮 直 中小企業診断士・経営革新等認定支援機関へ登録。2022年に中小企業診断士事務所として独立。会社の強みを活かす経営支援で、組織を成長させる実行支援「COO代行サービス」により、クライアントの対前年成長率は平均１５７％・補助金や融資の採択率は９６％を超え、着実に成果を出す支援が特徴。
