motomiya 「管理職に任せたいのに、結局自分がやっている」。中小企業の社長から、とてもよく聞く悩みです。ただ、管理職が育たない原因の多くは、本人の能力や意欲ではありません。管理職に何を期待するのかが言葉になっていない、任せ方が丸投げになっている、育つための場がない。管理職が育つ「仕組み」がないことが原因です。
この記事では、従業員30〜100名ほどの中小企業で管理職が育たない理由と、管理職が育っている会社がやっていることを、経営支援の現場で見てきた事実をもとに紹介します。
この記事でわかること
- 管理職が育たない5つの原因
- 研修を受けさせても管理職が育たない理由
- 管理職が育っている会社がやっていること
- 社長だけで仕組みをつくるのが難しい理由
管理職が育たない会社で、社長がよく口にする言葉
管理職が育たない会社では、社長から次のような言葉をよく聞きます。
- 「任せたいのに、任せられる人がいない」
- 「管理職にしたのに、プレイヤーのまま変わらない」
- 「部下の育成を頼んでも、結局自分で全部やってしまう」
- 「管理職になりたがる社員がいない」
どれも、管理職本人に問題があるように聞こえます。しかし、Daysコンサルティングが経営支援の現場で集めた「100の事実」を振り返ると、管理職が育たない会社には共通する仕組みの問題がありました。
管理職が育たない5つの原因
管理職が育たない主な原因は、役割があいまい、プレイヤーの仕事を手放せない、任せ方が丸投げ、必要な情報が社長の手元にしかない、管理職になりたい人がいない、の5つです。
管理職に期待する役割が言葉になっていない
多くの中小企業では、営業や現場で成果を出した人を、あるいは年功でそのまま管理職に任命します。ところが、任命時に管理職として何をしてほしいのかは伝えていないことがほとんどです。
部下を育てて欲しいのか、会社やチームの数字をマネジメントして欲しいのか、社長の方針を現場に伝えて欲しいのか。管理職に期待することが言葉になっていないと、管理職は得意なプレイヤーの仕事に戻っていきます。
管理職自身も「自分がやった方が早い」と思っている
「自分がやった方が早い」と考えているのは、社長だけではありません。現場では、管理職も同じように考え、部下の仕事を巻き取って終わらせてしまう場面をよく見ます。管理職自身が仕事が出来てしまうからです。
これでは部下が育たず、管理職はいつまでも忙しいままです。管理職が仕事を手放すには、社長がまず管理職に仕事を手放す姿を見せる必要があります。
任せ方が「丸投げ」になっている
社長は任せたつもりでも、管理職からは「丸投げされた」と受け取られていることがあります。現場でも、目的や背景を伝えず、途中の進み具合も確かめないまま任せた結果、うまくいかずに社長が引き取る、という流れを何度も見てきました。
管理職が育っている会社では、仕事を渡すときに「責任」と「権限」、そして「なぜその仕事が大切なのか」という動機づけを、3つセットで渡しています。
判断に必要な数字や情報が、社長の手元にしかない
売上や利益、部門の数字を社長だけが把握していると、管理職は自分で判断できません。結局、社長に確認しに行くことになり、判断が社長に集まります。
実際の現場でも、事業が伸びている会社では、各部門の管理職が自分の部門の数字や目標を把握し、自分で手を打っていました。できたこと・できないことをどこまで社長に相談するかを事前にルールとして決めている企業が多い印象です。
そもそも管理職になりたい社員がいない
「管理職は大変なだけで、得がない」。そう見えている会社では、管理職を目指す人が出てきません。現場では、やらされている感覚の管理職が多く、それを見た社員が管理職を目指さなくなる会社を見てきました。
人材育成をコストとしか見ていない会社ほど、この状態に陥りがちです。管理職の役割と、それに見合った評価や処遇が見えていることが、次の管理職を育てる土台になります。
研修を受けさせても、管理職が育たない理由
「管理職研修を受けさせたが、現場に戻ると元どおりだった」という声もよく聞きます。研修そのものが悪いわけではありません。研修で学んだことを、現場で使う場と、振り返る場がないことが原因です。
たとえば、研修で部下との面談の仕方を学んでも、会社に面談の時間が決まっていなければ使う機会がありません。数字の見方を学んでも、管理職に数字が渡されていなければ、判断に生かせません。
研修は、受けさせるだけでは何の意味も発揮しませんし、研修会社は実施すれば終了です。大切なのは、その学んだことをどう現場で活かせるかを仕組みとセットになってはじめて効果が出ます。
管理職が育っている会社がやっていること
管理職が育っている会社には、共通する仕組みがあります。
- 管理職の役割を言葉にしている：何を任せ、何を期待しているのかを明確にし、本人と共有しています。
- 任せる範囲と、判断できる範囲を決めている：どこまでを自分で決めてよいのかがはっきりしているので、迷わずに動けます。（例えば、与えられた予算までは自由にしていい、反対に人材配置は社長の決裁を必須するなど）
- 数字を管理職と共有している：部門の数字を管理職が自分で追い、手を打てるようにしています。管理職自身がKPIや損益分岐点などの経営数値の考え方を理解するところから始めることも重要です。
- 社長と管理職が定期的に話している：任せた仕事の進み具合や、部下のことで困っていることを、社長との1対1の場で話せます。
- 評価と処遇につなげている：管理職としての働きが、きちんと評価されるようになっています。
社長と管理職の対話の進め方は、1on1が続かないのはなぜ？中小企業で形だけになる原因と進め方でも紹介しています。また、社長の右腕となる経営幹部の育成については、経営幹部が育たない会社に共通する5つの原因もあわせてご覧ください。
社長だけで仕組みをつくるのが難しい理由
管理職が育つ仕組みが大切だとわかっていても、社長が一人で整えるのは簡単ではありません。
理由の一つは、社長自身が当事者だからです。任せ方や関わり方を見直すには、社長の仕事の進め方そのものを変える必要があります。毎日の仕事に追われる中で、自分のやり方を客観的に見直すのは難しいものです。
もう一つは、管理職が社長に本音を言いにくいことです。「任されたけれど、実は困っている」「正直、管理職を続ける自信がない」。こうした声は、社長の前ではなかなか出てきません。
第三者が入ると、社長と管理職の間で止まっていることが見えやすくなります。
まとめ
管理職が育たないのは、本人の能力や意欲のせいではありません。役割が言葉になっていない、任せ方が丸投げになっている、数字が渡されていない、育つ場がない。管理職が育つ仕組みがないことが原因です。
「うちの管理職は育たない」と感じたら、まずは管理職に何を期待しているのかを、言葉にするところから始めてみてください。
AIで業務を効率化できる時代になっても、組織を前に進めるのは結局、人です。株式会社Daysコンサルティングは、人事の専門家として、管理職の役割づくりから、任せ方、評価、社長と管理職の対話の場づくりまでを一緒に進めています。制度をつくるだけでなく、現場で実際に回るところまで支えるのが、Days式 社外人事部です。数字と経営の視点を体験で身につける管理職研修（戦略マネジメントゲーム）も行っています。
よくある質問
Q1. 優秀なプレイヤーを管理職にすれば、うまくいきますか？
必ずしもうまくいくとは限りません。プレイヤーとしての力と、部下を育てて成果を出す力は別のものです。任命するときに、管理職として何を期待するのかを伝え、育つための場を用意することが大切です。
Q2. 管理職研修を受けさせれば、管理職は育ちますか？
研修だけで育つことは少ないのが実情です。学んだことを現場で使う機会と、振り返る場があってはじめて効果が出ます。研修と、日々の任せ方や対話の仕組みをセットで考えることをおすすめします。
Q3. 管理職に任せると、仕事の質が落ちないか心配です。
最初は質が落ちることもあります。任せる範囲を決め、途中で進み具合を確かめる場をつくれば、大きな失敗は防げます。任せずに社長が抱え続けると、管理職はいつまでも育たず、会社の成長が社長一人の時間で止まってしまいます。
Q4. 管理職になりたがる社員がいない場合は、どうすればよいですか？
管理職の役割と、それに見合った評価や処遇が見えているかを確認してみてください。今の管理職が大変そうで、報われていないように見えると、目指す人は出てきません。管理職が働きやすい仕組みを整えることが、次の管理職を育てることにつながります。
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